我們都出於塵土最終歸於塵土，但生命的過程是一場美麗的舞蹈（Igor Morski畫作感悟）
人生如同一場美妙的舞蹈，每個人都在這個舞台上扮演著不同的角色，用自己的方式展現著生命的價值，但我們最終都將歸於塵土，這是人類無法避免的命運。
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- Oct 02 Mon 2023 15:15
生命的過程是一場美麗的舞蹈
- Oct 02 Mon 2023 14:34
心態好、一切都好
- Jul 21 Sat 2018 08:17
工作心得（10）：企業策略訂定時的謬誤
一講到企業策略的訂定，就有點像老生常談的感覺，但是如果就實務面來說，任何ㄧ個企業在面對市場面的競爭時，如何去釐訂ㄧ個能夠保持企業長期「永續競爭優勢」的經營態式，確實是一個刻不容緩，而且是任何ㄧ個企業最基本首要的課題。在所有的大學商學院或研究所裡「企業策略」也是一門專業必修的課程之一。如果就「企業策略」規劃的流程實務面來說，包括1.現況分析、2.目標設定、3.趨勢分析、4.策略擬定、5.資源投入建議等五大步驟，也確實為目前大多數企業所遵行已久的法則。這個流程不論是企業的整體策略規劃、行銷的策略規劃、產品的策略規劃、技術的策略規劃，屬於特定目的的專利策略規劃也是這個步驟。但是為什麼仍然有許多的企業，也遵行了這些法則流程ㄧㄧ的去執行了，並且是在諸多企業頂尖專業人才共同鑒證下釐訂了策略，公司也為了執行這些策略，而做了諸多的變革管理跟組織、人才、資源等的調配；可是最後的營運結果卻往往大岀差異，甚至有的還因此退出市場，落入最終失敗倒閉的命運呢？要分析這些原因，ㄧ般在商學院EMBA的個案教學裡，最常引用的案例首推「柯達破產」的案例，而且普遍認爲柯達失敗的原因，可以歸納爲下例三種主要重大影響因素：
- May 30 Wed 2018 17:09
工作心得（9）：說服力的基礎在於「傾聽」
- May 11 Fri 2018 09:22
工作心得(8):漫談坐而言不如起而行
- May 11 Fri 2018 09:14
工作心得 (7) 再談領導者的"自信"
我們常常談到一些成功的企業，其領導者都具有一些共同的特質，而其中最重要的一個共同點，就是這一些領導者都充滿著無比的自信心。當然這是一個很自然的事情，因為一個領導者如果對自己都沒有自信心，那他又如何去激勵其他的幹部們產生自信心呢。但是當我們又談到公司需要創新突破及轉型經營時，又會觸及到領導者需要有冒險犯難的精神，有人甚至說在此關鍵時刻，領導人更需要大起大立，才能再創事業高峰等等的。其實就一個已成長到相當成熟的完全競爭市場來說，要想做創新突破，本來就不是一件相當容易的事，更不要說企業轉型經營的決定了。如果就領導者本身來說，若是想得到的只是還可以接受的成就，也許並不太需要去冒險，但是如果要得到的是非凡的成就，那就非冒險不可了。其實我們每一個人的自信心，很大一部分都來自於自己過去成功經驗的累積所生成的，就像一位即將去參加一場奧林匹克運動大賽的名選手一樣的心理，這些選手都是曾經參加過，無數次的國內外比賽勇奪冠軍出來的選手，所以在他每次出賽前，他都會信心滿滿的告訴自己:「我過去辦到了，所以我現在也一定辦得到」。企業的領導者也是這樣的告訴自己:「過去我帶領這個企業歷經無數的競爭，我辦到了才爬到今天這個位子，所以今天我一定能再創高峰，突破萬難達成董事會交給我的任務。」當然這些都是很自然的，也是非常正面的影響。但是這中間會有兩種我們常常看到，領導者不太自覺的另外一面: 一個是「過於自信」所產生的影響，另一個是「團體迷失」產生的謬誤。「思考的藝術：52 個非受迫性思考錯誤」(Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen uberlassen)作者:魯爾夫.杜伯里(Rolf Dobelli)書中就曾明確的指出「團體迷失的謬誤」裡，領導者「過於自信」常常有可能誤導團隊反而迷失了正確的方向而不自知，由於過去成功經驗所產生的自信心，會讓成功者難以聽進別人負面的意見。其實在我們參與許多領導人主持的創新會議裡面，最常看到的場景畫面多是，大家都一面倒的讚許領導人提出的論述及意見，很少有異議在會議中提出，這種最常見的現象就像許多人參加一場音樂演奏會一樣，看見別人拍手，自己也就不自由主的也拍起手來，其實自己拍手並沒有甚麼真正的意含在裡面，只是單純的一種「社會認同」的自然反應，有一種好像如果我不拍手，就不被大家認同一樣的心理反應，而在企業的會議裡，更是感覺如果我提出甚麼異議的話，那別人一定不會認同我的，所以我可能是錯的，尤其是在領導者的導引意見出現在會議中時，所有其他參與會議的人更是呈現一面倒的認同及讚許，可是會後在私底下又意見一堆，「團體迷失的謬誤」印證這個謬誤最有名的真實故事就是發生在 1961 年 4 月 17 日美國甘迺迪總統時代的「豬玀灣入侵事件」(Bay of Pigs Invasion)，被認為是美國外交政策上的最大敗筆之一，那次的行動失敗坦白說並不令人感到意外，而真正令人意外的是這麼離譜的計畫為什麼會被通過呢?因為那次行動的所有假設前提很明顯的都是錯的，例如:美方太低估古巴的空軍戰力，還有原先美方打算由一支 1400 多位古巴流亡人士組成的突擊隊如果不能得手時可以轉進艾斯坎布雷山脈(Escambray Mountains)為根據地展開游擊戰，然而稍微去看一下古巴的地圖就不難發現，這個地點與豬玀灣戰地相距將近有 150 公里遠，而且中間還須穿過一大片難以跨越的沼澤區，可是甘迺迪總統與他的顧問群(都是一些頂尖的專家們)竟然同意了這麼一個非常離譜的計畫，如今大家回頭去看在 1961 年的 1 月
- May 11 Fri 2018 09:10
工作對話（6) 再談家庭「文化」的建立
前面曾經談過「如何建立公司的文化」，其實一個家庭文化的建立，在某方面跟一個企業要建立「企業文化」有許多相似的地方，例如:所有的父母都希望孩子能在關鍵的時刻做出正確的判斷和決定，即使自己不能在孩子旁邊監督，而企業也是，希望每一位員工都能自動自發的工作著，而且在需要做判斷和決定的時候，也都能站在對公司最大的利益條件下，做出最適當的抉擇。我們都知道現代的人，生兒育女並不是像古代一樣，活在那種養兒防老的老觀念下了，很多人不是說了嗎，孩子只是過客，你也不可能跟著他一輩子，他總是要長大的，而我們不是都希望著他們都是愈快長大愈好嗎，我們不是都希望他們都能很快的，自己能獨力照顧自己的嗎。其實在孩子們還沒有長得夠大，能夠真正走出門自己獨立生活以前，或是有一天他長大成人，自己獨當一面也成為一家之主再回來看你的時候，不要忘了他始終都是在這個家庭文化薰陶之下，長大成人走出去的。
企業組織文化是由一群人(BPM 顧問及 BPR 團隊)一起努力，不斷用同樣的方式解決問題而形塑出(BP&SOP+KPI)。而家庭文化也是，在你與家人第一次面對問題，或必須完成某件事情時，你們解決問題的方式就會漸漸變成家庭文化的一部分。而家庭文化的建立其實與企業組織文化的導入，在方法論方面(Methodology) 諸如:「資源」、「流程」和「優先順序」有許多相似之處。例如:決定一個孩子能做甚麼，不能做甚麼，第一個關鍵因素是「資源」包括金錢和物質上的資源，第二個關鍵因素是「流程」，這裡所謂的流程就是孩子運用資源創造出來的東西，而孩子的流程能力不是那麼顯而易見，然而正因如此我們的孩子才變得與眾不同，包括他的思考方式、提問的層次、如何去解決各種不同的問題，如何與人溝通及合作。再就是孩子心中的「優先順序」，例如:許多的父母因應望子成龍心切，把孩子可能的時間全都塞滿各種活動和課外學習，其實都忽略了孩子心裡面真正喜歡做甚麼，重要的是父母這時候應該幫助及發現，孩子自己真正的興趣及才能方向，去幫助他鼓勵他誘導他，才能觸動他有動機去發展自己的「流程」(孩子自己創造出來的東西)。「優先順序」的培養必須與「評估」、「選擇」及「決定」相結合，而這一些能力的培養必須當孩子還很小的時候，就要開始一點一滴的教導他，例如:當孩子還小，尚未面臨困難的選擇時，你就必須培養他們在心中設定優先順序的能力，長大之後，他們才知道如何評估各種選擇，做出最好的決定，要幫助孩子做到這一點，最好的方法，就是跟孩子一起做，讓他們有樂在其中的感覺，例如:家裡牆壁刷油漆，院子裡除草…這一類的家庭事務也許小孩子那個時候還很小，根本幫不上甚麼忙，不過這不打緊，重要的是我們一起做，而且要讓孩子認為自己是父母的好幫手。不久這種一起做這件事就會變成家庭文化的一部分了。家庭文化不是糾正不良的行為，還包括在孩子做得很好的時候給於獎勵，你的家庭重視甚麼?升學第一?還是做人第一?所以家庭文化的組成元素裡需要有:
- Apr 15 Sun 2018 00:10
工作對話（5）再談如何建立公司文化（二部曲）
上一篇裡我們談到如何建立公司的「文化」，其中大家都awareness要建立公司的文化這件事不是一朝一夕的事，尤其是當我們按照BPM/BPR的methodology開始建立公司的文化以後，再經過cross over functional 的kick off以後，許多的KPI也開始被置入了我們Daily Operational Environment，難道我們的公司文化就這樣能行得萬年船了嗎?。先說一個「時間」的故事:米羅Joan Miro(1893 ~ 1983) 西班牙藝術大師，他大部分的作品都常放在室外做展覽，有人就問米羅:你的作品經過日曬風吹雨淋以後，這樣很多作品不是就容易被侵蝕，被破壞了嗎?米羅回答說:「那樣更好，因為加入了時間因素，讓這些作品從3D變成了4D」。其實我們不管是發展產品設計，或是建立公司文化，或甚規劃客戶服務時，我們常常忘記了「時間」這一味重要的「原料」應該要加進去。就如一般公司發展產品時，都設有「產品設計」，但是當大多數公司提供服務時，卻很少想到應該如何進行「服務設計」，而服務設計的精隨，就是針對客戶的產品使用生命周期(時間)裡，如何去滿足他，包括公司「服務的提供」及「價值的主張」。而公司文化的建立也是一樣，我們必須要把「時間」這一味重要的「原料」在置入(BPM)BP&SOP時，透過各個自動化資訊系統及人機介面的結合，在經過PDCA的執行階段，使公司「服務的提供」及「價值的主張」慢慢的被所有員工接受及認同。
依過去我們執行BP&SOP的PDCA經驗值看來，在經過BRT及Scenario壓力測試以後，照理講所有的BP&SOP/KPI應該可以上路了才對，但是為什麼還是一堆的問題沒有完全的clear呢，當然其中會有一些是因為資訊系統migration及data base清洗移轉過程中，既有交易系統需要透過「時間」慢慢導入正軌去，但是其中最大的阻礙還是來自於過去長「時間」養成的舊習慣，最常見的就是遇事馬上產生「推、拖、拉」的狀況，有人說透過「教育訓練」可以有效的被解決，也有人說應該多發展一些「自動化的資訊系統」去解決它。其實這些方法企業也經常的在做，也許在剛做完的那幾個星期或有一些幫助，但是歸根結底還是應該回歸到「服務設計+時間」的底層裡面去 。再舉一個實際的例子來講「服務設計+時間」的概念好了。大家都知道瑞士聯合銀行(SBV)是歐洲有口皆碑的知名銀行，在2008年國際金融危機時，全世界許多銀行都受到相當大的波及影響，而瑞士聯合銀行不但安然渡過金融風暴，而且還保持小幅度的成長，瑞士銀行家協會主席Pierre Mirabaud曾說過下面這段話:「….我們的重點不是如何設計銀行服務，而是思考對顧客來說，五到十年的時間裡，錢代表的意義是甚麼? 如何將金錢和購買的東西，例如房子、車子等連接起來，金錢和生活的關係? 感情上我們和金錢的關係?....」其實從產品移向服務最好的例子是勞斯萊斯核奇異公司的飛機引擎，在過去他們賣引擎給波音等飛機公司，但是現在他們已經不賣引擎了，他們賣的是對飛行時間的保證，他們除了提供引擎，還負責維修，並且保證非行的時間。這就是「服務設計+時間」的精隨，仔細想一響顧客「真正的需求」是甚麼，飛機公司並不是真的要買引擎，而是希望能安全、定期免費維修使用的引擎。這個思維讓他們從提供產品，變成提供服務。看完這個案例，再回到BPM/BPR與公司文化的關係，常常也有人問我，BPM/BPR到底是個甚麼樣的產品?是一套應用軟體嗎? 其實BPM/BPR並不是一個「產品」，而是一套為了建立公司文化而做的一系列「服務的設計」，不論是一個公司，或者只是一個BU，都可以透過BPM/BPR的整個作業，建立一套標準的作業規範出來，這裡面不但包含了員工與資訊系統的整合作業，也包含了員工使用線上工具及資訊系統時的作業準則。一旦這一套BPM/BPR被植入公司或BU的Daily Operational Environment日常運作環境以後，所有在組織裡的員工都會漸漸的習慣這一套BP&SOP的運作，當員工逐漸熟習這套系統運作以後，所有的跨部門間的機制運作(KPI)，就會慢慢的被建立起來。
- Apr 15 Sun 2018 00:10
工作對話（5）再談如何建立公司文化（二部曲）
上一篇裡我們談到如何建立公司的「文化」，其中大家都awareness要建立公司的文化這件事不是一朝一夕的事，尤其是當我們按照BPM/BPR的methodology開始建立公司的文化以後，再經過cross over functional 的kick off以後，許多的KPI也開始被置入了我們Daily Operational Environment，難道我們的公司文化就這樣能行得萬年船了嗎?。先說一個「時間」的故事:米羅Joan Miro(1893 ~ 1983) 西班牙藝術大師，他大部分的作品都常放在室外做展覽，有人就問米羅:你的作品經過日曬風吹雨淋以後，這樣很多作品不是就容易被侵蝕，被破壞了嗎?米羅回答說:「那樣更好，因為加入了時間因素，讓這些作品從3D變成了4D」。其實我們不管是發展產品設計，或是建立公司文化，或甚規劃客戶服務時，我們常常忘記了「時間」這一味重要的「原料」應該要加進去。就如一般公司發展產品時，都設有「產品設計」，但是當大多數公司提供服務時，卻很少想到應該如何進行「服務設計」，而服務設計的精隨，就是針對客戶的產品使用生命周期(時間)裡，如何去滿足他，包括公司「服務的提供」及「價值的主張」。而公司文化的建立也是一樣，我們必須要把「時間」這一味重要的「原料」在置入(BPM)BP&SOP時，透過各個自動化資訊系統及人機介面的結合，在經過PDCA的執行階段，使公司「服務的提供」及「價值的主張」慢慢的被所有員工接受及認同。
依過去我們執行BP&SOP的PDCA經驗值看來，在經過BRT及Scenario壓力測試以後，照理講所有的BP&SOP/KPI應該可以上路了才對，但是為什麼還是一堆的問題沒有完全的clear呢，當然其中會有一些是因為資訊系統migration及data base清洗移轉過程中，既有交易系統需要透過「時間」慢慢導入正軌去，但是其中最大的阻礙還是來自於過去長「時間」養成的舊習慣，最常見的就是遇事馬上產生「推、拖、拉」的狀況，有人說透過「教育訓練」可以有效的被解決，也有人說應該多發展一些「自動化的資訊系統」去解決它。其實這些方法企業也經常的在做，也許在剛做完的那幾個星期或有一些幫助，但是歸根結底還是應該回歸到「服務設計+時間」的底層裡面去 。再舉一個實際的例子來講「服務設計+時間」的概念好了。大家都知道瑞士聯合銀行(SBV)是歐洲有口皆碑的知名銀行，在2008年國際金融危機時，全世界許多銀行都受到相當大的波及影響，而瑞士聯合銀行不但安然渡過金融風暴，而且還保持小幅度的成長，瑞士銀行家協會主席Pierre Mirabaud曾說過下面這段話:「….我們的重點不是如何設計銀行服務，而是思考對顧客來說，五到十年的時間裡，錢代表的意義是甚麼? 如何將金錢和購買的東西，例如房子、車子等連接起來，金錢和生活的關係? 感情上我們和金錢的關係?....」其實從產品移向服務最好的例子是勞斯萊斯核奇異公司的飛機引擎，在過去他們賣引擎給波音等飛機公司，但是現在他們已經不賣引擎了，他們賣的是對飛行時間的保證，他們除了提供引擎，還負責維修，並且保證非行的時間。這就是「服務設計+時間」的精隨，仔細想一響顧客「真正的需求」是甚麼，飛機公司並不是真的要買引擎，而是希望能安全、定期免費維修使用的引擎。這個思維讓他們從提供產品，變成提供服務。看完這個案例，再回到BPM/BPR與公司文化的關係，常常也有人問我，BPM/BPR到底是個甚麼樣的產品?是一套應用軟體嗎? 其實BPM/BPR並不是一個「產品」，而是一套為了建立公司文化而做的一系列「服務的設計」，不論是一個公司，或者只是一個BU，都可以透過BPM/BPR的整個作業，建立一套標準的作業規範出來，這裡面不但包含了員工與資訊系統的整合作業，也包含了員工使用線上工具及資訊系統時的作業準則。一旦這一套BPM/BPR被植入公司或BU的Daily Operational Environment日常運作環境以後，所有在組織裡的員工都會漸漸的習慣這一套BP&SOP的運作，當員工逐漸熟習這套系統運作以後，所有的跨部門間的機制運作(KPI)，就會慢慢的被建立起來。
- Apr 15 Sun 2018 00:04
工作對話（4）如何建立「公司文化」
我們常聽到人們談起「某某公司的文化怎樣…」，也常聽到人們侃侃而談Google、Apple…等國外等標竿公司的文化，但是甚麼才是真正代表一個公司的「文化」卻也說不太清楚。甚麼是 Google 的公司文化? 網路上就有許多的解讀，諸如: (1) 讓所有員工的聲音及異議浮上檯面 (2) 給員工自由他們會回饋給公司更多 (3) 提供無限的食物讓工作生活化 (4) 完全無障礙式的辦公室工作環經及空間 (5) 強調「實驗、犯錯、創新」是 Google 的工作文化…等。或是有些人以一個公司的一些不同於於其他公司的特點，來稱之為這間公司的「文化」，例如:不需要打卡上下班、每周五可以穿著輕便或休閒的服裝上班、或是可以帶寵物來公司上班…等。事實上上述這些特點，只能算是一家公司在「表面上」的一些異於其他公司的「表面現象」，並不能算是代表一間公司真正的「文化」。例如:一間公司允許員工穿著 T 恤及短褲上班，但是他們內部員工的工作態度是比工務員還工務員 face，或是他們內部的階層管理非常嚴格，我們能說這間公司的文化是很「人性化管理、人才都能適得其位」嗎?麻省理工學院專門研究組織文化的頂尖學者，夏恩教授(Edgar Schein)就曾說過:「文化並不僅指辦公室的氣氛或行事方針」夏恩教授更進一步的對公司組織文化定義:「文化是為了共同目標一起工作的方式，公司員工總是照著 Follow 著這麼做，而且做得很好，因此不會想到用其他方式來做。如果公司文化已形成，員工就會自動的做好必須做的事。」這裡提到「共同目標一起工作的方式」及「員工總是照著Follow 著這麼做」就是我在前面幾篇裡提過的 BP&SOP 作業流程中的(作業準則及作業細則)，而在 BPM(Business Process Management)這裡面為什麼會形塑出，員工共同面對問題及相互協調溝通的機制，那就是 Ownership 機制的被建立起來，不管是老員工或是新員工，依照組織(Business Unit)裡的 BP&SOP(KPI)就能很快的融入日常的 Daily Operation Environment 營運環境，跨部門之間也會因為BP&SOP Cross over the Bound 在 Ownership 的運作機制下去協同解決問題，而公司的「文化」就是這樣形塑而成的。(BPM Methodology 於以後篇幅再詳述)當然企業要型塑建立這樣的一個作業流程機制，並不是一天就可以建立的，更不是照著做畫幾張流程圖，標上一些 KPI 就可以建立的，而員工照著既定的BP&SOP 當面對問題時，如何自動產生 Ownership 的機制，以及員工之間如何去Kick off 去協同解決問題，都是要靠 Business Model 的生成，及員工不斷的 PDCA去分享去學習去執行，才能慢慢的形塑出公司正確而又有效率的運作機制來。就過去的經驗值針對老公司在轉型期(Business Model Change)，既有的 BPM 要去做 BPR(Business Processes Reengineering)的工作，通常大約多要 1~2 年的功耗，得視公司的營運規模及營運系統資訊化的程度來分期規劃執行。
舉一個實際的例子好了，例如:原來公司的 Model 是以製造業為主軸的組織運作機制，但是隨著 OEM/SKD 等外包的增加，甚或需要移往海外做 Assembly 或生產時，可能公司的 Model 必須從原來 Manufacturing 為主導的型態，轉變成以Sales&Service 為主的 Model 型態，甚至產生併購或代理行銷，以及 OEM/ODM外包的型態時，其實公司的組織文化也必須從「以 R&D、製造為主」的營運型態，逐漸轉變成「以 Marketing、Sales and Service 為主」的營運型態，公司營運已久的工作文化跟心態，勢必產生很大的轉變，所以就必須要做 Model Change 的 BPR，而 BPR 在規劃之前必須要做企業的願景 Vision Alignment 校準工作，然後再依照各個 BU(Business Unit)既有的一些 Raw Data 資料來做定錨作業( Anchoring operation)，等於先作公司運作文化改變前的打底的工作。
- Apr 13 Fri 2018 09:10
工作對話（2) 外包機制
在上一篇裡提到『追蹤資本運用效能最常見的指標就是淨資產報酬率(Return on Net Assets)。一家公司的淨利潤除以淨資產，就可以計算出淨資產報酬率。如果分子的淨利潤增加，或分母的淨資產減少，報酬率就會提高。依常態來看淨利潤要增加其實沒那麼容易，因為公司必須賣出更多的產品，至於淨資產減少通常比較有可能做得到，通常一般企業或工廠最常用的方法，就是透過外包機制作業來做到。』但是「外包機制」說起來容易，但是要執行起來，並沒有那麼容易做，而且在現今「少量多樣」的訂單及商業模式(Business Model)之下，更是不容易做到恰到好的流暢境地。
- Apr 11 Wed 2018 19:03
工作對話（3) 生產線上 Aggregator 的角色及其重要性
由於台灣早期的工廠型態多以 OEM 代工起家，隨著自身的 R/D 及技術能力的提升，許多 OEM 廠逐漸開始進入 ODM 生產模式。隨後因為 3C 產品及供應鏈等產業聚落化及群聚效應的不斷擴大，台灣許多單一產品(例如:PC 產業)更進入到OBM、CMMS 的加值製造商業模式(Business Model)。但是這些商業模式不管你怎麼變，你的基本核心價值仍在於你的 Manufacturing Capability 核心生產製造能力為基礎，而台灣廠商無論在 BOM 的採購、Stock 控管能力上，駕臨世界第一以外，在 Delivery 達交率方面的可控能力也堪稱世界第一。也因為這樣國外的買家也愈益變換各種訂單的玩法，一方面去減輕其下單及銷售的成本負擔，更從附加價值更高的客製化訂單去增加其營收利潤率，其中的玩法也愈玩愈多樣化，從早期最制式化的 MTO(Make to Order)面向接單生產模式，玩到MTS(Make to Stock)面向庫存生產、ATO (Assembly to Order)面向訂單裝配、ETO (Engineering to Order)面向訂單設計、MTF (Make to Forecast)面向供貨周期、CTO(Configuration to Order)面向客製化生產模式…但是不管是怎麼變，其實都圍繞在你的 R/D 能力、Customized ability 客制化能力、BOM Cost Down 能力、Assembly Extensibility 組裝擴充能力…等需要像「擠毛巾」那樣一天天的有耐心的一點一點的向前進步。
說了那麼多，其實主要的變化仍在於「製造業的服務化」model 模式的轉變，所帶來的衝擊才是最大的問題。因為製造業的核心流程 always 多以 Inside out 為主，但是當客製化或是需求面逐漸變化的時候，原本以 MTS (Make to Stock)面向庫存生產模式，隨著訂單型態，諸如:ATO (Assembly to Order)面向訂單裝配、ETO (Engineering to Order)面向訂單設計、MTF (Make to Forecast)面向供貨周期、CTO (Configuration to Order)面向客製化生產模式愈趨增高的時候，其實所有的BP&SOP 必須做 model Change 的改變，應該要改成 Outside in 的方式來運作才能快速的去因應客戶頻繁的規變及客製化的需求，這也是我們一直在提的「製造業服務化」的 BPR 改變。但是 Outside in 的 model 其中最難控制的地方在於，首要是 BOM 及 Module（部件）的快速 cost down 及隨境（外包或外地）組裝的能力是否迅速的被建立而能有效率的運作。做工廠久了的人都知道「計畫永遠是趕不上變化」尤其是隨著市場競爭遊戲愈趨複雜多變，而且「少量多樣」已成為未來競爭的焦點的時候，那工廠的產線要怎麼做因應呢？許多人開始採取 more Automation 自動化生產線設備的投入，以為這樣應該可以完全解決「少量多樣」的訂單問題，也有人採取「單一產品訂單 module 化的生產」與「客制化高的或單價高的訂單」做分流生產，也有人採取「中央接單模式」加上「全球分流外包模式」來生產…許多生產模式來因應。根據我們多年來的統計及數據跟蹤分析的結果，雖然上述這一些方法或能解決部分的問題，但是仍然有許多「非可控因素」始終無法有效的被解決，其中最難控制及被解決的問題，諸如：客戶訂單「規變」的預測及應變措施，客制化產品產線「同期化」的可控因素干擾，生產線面對客制化需求的一再的變化（甚至有的訂單臨在即將交貨期到期前仍然在改變的狀況），期貨訂單面對不斷 material 主要原材料價格不斷上漲的問題…。在面對這一些問題的時候，其實一個核心問題，那就是「生產線或組裝線不太容易做彈性化生產」的問題，就算是一家自動化生產線已經很高的工廠，產線前端的變化永遠還是大於產線後端的變化，如果是單一或單純model 的產品生產線，也許還容易去做因應及改變，但是在現今「少量多樣」的訂單型態愈趨增多的情況下，要有效的去解決上述這些問題，除了要靠非常快速「數據化資訊系統」來 support「智能化演算跟決策系統」的支援外，其時最重要的是應該要設置一個 Aggregator 調制的角色(也許是一個系統，也許是一個人機融合的機制)來盡可能的做 Scenario simulation 事件模擬及決擇 Decision make，因為生技單位只能在有限的變化下（可控因素高的）條件下做調制，可是當「時間因素」、「模製具上下生產線因素」、「關鍵零組件組裝及供裝同期化因素」等加進來以後，你很可能針對前後訂單的生產配送產生非常大的矛盾及衝突，這個時候Aggregator 就可以快速的產生運作機制，一方面積極的馬上與客戶做溝通及協商，另一方面可以把「最正確的模擬結果」告訴後端的產線，甚至也可以立即啟動 Alert 或緊急救援機制去 Back up。
- Apr 08 Sun 2018 21:36
工作對話(1) 資本運用的效能
追蹤資本運用效能最常見的指標就是淨資產報酬率(Return on Net Assets)。一家公司的淨利潤除以淨資產，就可以計算出淨資產報酬率。如果分子的淨利潤增加，或分母的淨資產減少，報酬率就會提高。依常態來看淨利潤要增加其實沒那麼容易，因為公司必須賣出更多的產品，至於淨資產減少通常比較有可能做得到，通常一般企業或工廠最常用的方法，就是透過外包機制作業來做到。淨資產報酬率愈高，代表一家工廠或公司資金運用的効能愈大，其實有一定量化產出及市場預載能力的工廠或公司，依然可以把同樣的產品依市場策略規劃賣給更多的客戶，這樣就可能提高淨資產報酬率。
依上述推論，從表面上看過去好像很容易，只要調整外包機制及市場策略規劃就好了，其實在執行上並沒有那麼容易，而且如果決策層對於自己內部的營運實際狀況沒有辦法預先掌握的很清楚，或是對於供應鏈及原物料的實際成本變動等詳細模擬推算的很仔細，或對於自己工廠內部的生產流程及主件加工、模組化生產等同期化問題不能有效掌握時，不但上述的預估不但不能達成，而且很可能產生更多諸如:產品達交率的問題、生產線上組奘品質上的問題、供應鏈失衡的問題、生產效率無法提升的問題….嚴重的話更會造成成本增加等問題。上述這些問題還只限於工廠本身可能產生的問題，事實上在今天許多工廠公司在面臨「少量多樣化」的訂單日益增多的狀況下，上述產生的問題將更不容易解決。
- Feb 10 Sat 2018 16:00
如何過一個傳統的農曆春節
再過幾天就要過農曆春節了，很值得我們去瞭解探討的是，
- Sep 20 Wed 2017 13:35
「記憶的秘密」讀後心得
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- May 28 Thu 2015 11:44
「戰後歐洲六十年」讀後心得感想
