在上一篇裡提到『追蹤資本運用效能最常見的指標就是淨資產報酬率(Return on Net Assets)。一家公司的淨利潤除以淨資產，就可以計算出淨資產報酬率。如果分子的淨利潤增加，或分母的淨資產減少，報酬率就會提高。依常態來看淨利潤要增加其實沒那麼容易，因為公司必須賣出更多的產品，至於淨資產減少通常比較有可能做得到，通常一般企業或工廠最常用的方法，就是透過外包機制作業來做到。』但是「外包機制」說起來容易，但是要執行起來，並沒有那麼容易做，而且在現今「少量多樣」的訂單及商業模式(Business Model)之下，更是不容易做到恰到好的流暢境地。
現在就讓我們來談一下「外包機制」要如何建立起來好了。「外包」是指企業動態地配置自身和其他企業的功能和服務，並利用企業外部的資源為企業內部的生產和經營服務。但是大部分企業對外包所預設的兩大期盼目標多為:(1).為了減低營運成本;(2).增加經營績效。但是不管是營運成本的減低也好，或是經營績效的增加都不可能一蹴而成，荀子《勸學篇》：“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”也就是所謂「蹲馬步的基本功一定先要練好，練的扎實一點才行。」那外包的基本功是甚麼?它就是我前一篇所提過的「BPM/BPR」是也。自從勞退新制推行之後，人事成本等於無形中增加 6%，精打細算的老闆，對外包會有甚於以往的強烈需求。台灣有 40%的企業有外包（outsourcing）經驗；另一項調查指出美國有 90%的公司至少有一項業務外包。而愛迪西（IDC）的研究報告也統計出「現在可以說除了品牌，沒有什麼不可外包。」從外包的演進過程，可以看出一開始只是單純的設備管理委外，接著是部門外包、程序外包（Business Transformation Outsourcing），到最近熱門的境外委外（Offshore Outsourcing）與全球尋購（Global Sourcing）。
曾經訪談過不少位企業老闆及掌管外包的主管們，請教他們對外包的期望及到底他們為甚麼要外包?得到大部分的回答都是為了要「降低生產成本」而作為，很少人回答是為了要「增加生產效率」的作為。其實「降低生產成本」及「增加生產效率」本來就是一個企業也好，或是工廠也好，天天都應該要去追求的不是嗎?至於需不需要靠「外包機制」來解決，其實並非是一個絕對的判斷因素。說來說去還是回到上面我說過的，是從「淨資產報酬率(Return on Net Assets)」來著手，其實企業經營績效的建立，有點像用手去擠毛巾一樣，一點一滴的去擠，所以也不能說是因為勞退新制間接造成人事成本的上升 6%，所以就要外包出去或移往海外去生產，其實「外包」還有一個是我們一般所看不到的部分，就是「外包群聚效應」的影響。因為外包機制裡要考慮的因素很多，尤其是「供應鏈」的問題及外包地區政府的租稅、優惠政策、勞工素質及勞工政策、環境因素等，而這一些因素的可控權利並非為我方所能完全掌控的，而且供應鏈的群聚條件及建立也非一朝一夕可以馬上就有的，當然企業的敏銳度是一個企業致勝於競爭環境中的必要條件之一。寫到這裡再回到我們的主題，到底要怎麼樣去啟底我們的外包機制(如果我們先把哪些非可控的外包條件方一邊，先從自己內不來著手的話該怎麼做最好)。經過多年的經驗篩選下來，其實應該回到，先從主要「客戶的長期需求面」先著手，再對應到我們的「產品面」，再從產品面去看「生產及供應條件」等，再從上面這一些需求區塊的分析裡，找出對我們能調整「淨資產報酬率(Return on Net Assets)」的伸張條件中歸納出我們的「外包機制」來。所以我們的流程改造必須從以前 Inside out 為主的Model 模式，改成 Outside in 的方式來運作才能快速的去因應客戶頻繁的規變及客製化的需求。如果從客戶面的需求來看產品企劃的話，我們不能只屈就於所謂的「自己工廠裡能生產的產品」為主，所以我們的產品策略是不是更應該伸展出去到，例如:自己有部分技術能力的產品面上，以及甚至於自己還沒有技術能力，而需要完全引進的領域的產品面上，在外包機制上面就需要考量，對客戶供應面上面，最利基的地方去著手，也許是採就近外包策略，或部分模組化外包策略，或是依供應鏈的條件做「同期化」流程的改造，或是依標準化模組條件採自動化或部分機器人產線…等策略。如果單就生產條件的外包模式來說，其實愈是標準化程度高的，或是愈是模組化組裝程度高的，或是同期化做的愈好的…這一類的生產條件外包(包含生產線)成功率才愈高，而可能收到的生產成本的節制及降低，甚至生產效率的提升才愈有機會成功。
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