John' Home

我們都出於塵土最終歸於塵土，但生命的過程是一場美麗的舞蹈（Igor Morski畫作感悟）

人生如同一場美妙的舞蹈，每個人都在這個舞台上扮演著不同的角色，用自己的方式展現著生命的價值，但我們最終都將歸於塵土，這是人類無法避免的命運。

然而，正是生命的短暫和不可複製性，讓這個舞台上的每個角色都顯得如此重要和珍貴。從出生到死亡的這一段旅程，我們每一個人都在不斷地尋找自己的使命和意義。生命中的每個經歷都是一種經驗，每一個人都有著自己的故事，每一個故事都是獨一無二的，都是一個人內心深處的一份珍貴財富。

琢磨出這條信息的人太棒了！

  如果26個英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等於：

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

   那麼... ... 

我們常常看到很多人非常善於說話，但是這並不代表他非常善於說服別人，一個善於說服別人的人，除了在說話的反應上非常的敏銳以外，再就是講話非常的有條理，常常能講到別人的心坎裡，但是要說服別人，並不能只靠你非常會說話就可以的，其實最重要的基本功夫還是要靠自己學會「傾聽」，能聽得出人家說話背後的「心思」、能聽得出人家說話背後的「需求」。訓練一個人「善於說話」並不難，但是要訓練ㄧ個人「善於傾聽」，則非常不容易。「傾聽」傾耳而聽。「戰國策.秦策」傾：側向ㄧ邊，形容集中注意的聽，傾耳而聽之，不可得而聞也。孔子「閑居」聆聽：本意細聽、凝神聆聽，有時候「聆聽」用於下聽上言：聆聽教誨，含有敬意，而且「傾聽」才真正具有「集中注意的聽」的意思。

下面介紹七個「傾聽及説服力」的技巧：

一、目標清楚：一個善於說服別人的業務人員，對於要攻擊的目標，跟要防守的目標都非常的清楚，不是攻擊的目標，說多了反而引起別人的防衛心，說服力會嚴重下降。

二，找出雙方的「共同點」：一個成功的業務人員不能只靠滔滔不絕的一直講，要能適時地停下來去聽，聽出對方對你所說的反應程度，聽出對方真正的需求及困難的地方，適時地去調整你說服對方的策略方法，快速地找出雙方可能的共同點。

三、締造雙方的「連結點」：找出雙方可能的交集點，迅速建立或營造，雙方可能友誼的連接點，拉近彼此的距離。

上一篇裡我們談到如何建立公司的「文化」，其中大家都awareness要建立公司的文化這件事不是一朝一夕的事，尤其是當我們按照BPM/BPR的methodology開始建立公司的文化以後，再經過cross over functional 的kick off以後，許多的KPI也開始被置入了我們Daily Operational Environment，難道我們的公司文化就這樣能行得萬年船了嗎?。先說一個「時間」的故事:米羅Joan Miro(1893 ~ 1983) 西班牙藝術大師，他大部分的作品都常放在室外做展覽，有人就問米羅:你的作品經過日曬風吹雨淋以後，這樣很多作品不是就容易被侵蝕，被破壞了嗎?米羅回答說:「那樣更好，因為加入了時間因素，讓這些作品從3D變成了4D」。其實我們不管是發展產品設計，或是建立公司文化，或甚規劃客戶服務時，我們常常忘記了「時間」這一味重要的「原料」應該要加進去。就如一般公司發展產品時，都設有「產品設計」，但是當大多數公司提供服務時，卻很少想到應該如何進行「服務設計」，而服務設計的精隨，就是針對客戶的產品使用生命周期(時間)裡，如何去滿足他，包括公司「服務的提供」及「價值的主張」。而公司文化的建立也是一樣，我們必須要把「時間」這一味重要的「原料」在置入(BPM)BP&SOP時，透過各個自動化資訊系統及人機介面的結合，在經過PDCA的執行階段，使公司「服務的提供」及「價值的主張」慢慢的被所有員工接受及認同。

依過去我們執行BP&SOP的PDCA經驗值看來，在經過BRT及Scenario壓力測試以後，照理講所有的BP&SOP/KPI應該可以上路了才對，但是為什麼還是一堆的問題沒有完全的clear呢，當然其中會有一些是因為資訊系統migration及data base清洗移轉過程中，既有交易系統需要透過「時間」慢慢導入正軌去，但是其中最大的阻礙還是來自於過去長「時間」養成的舊習慣，最常見的就是遇事馬上產生「推、拖、拉」的狀況，有人說透過「教育訓練」可以有效的被解決，也有人說應該多發展一些「自動化的資訊系統」去解決它。其實這些方法企業也經常的在做，也許在剛做完的那幾個星期或有一些幫助，但是歸根結底還是應該回歸到「服務設計+時間」的底層裡面去 。再舉一個實際的例子來講「服務設計+時間」的概念好了。大家都知道瑞士聯合銀行(SBV)是歐洲有口皆碑的知名銀行，在2008年國際金融危機時，全世界許多銀行都受到相當大的波及影響，而瑞士聯合銀行不但安然渡過金融風暴，而且還保持小幅度的成長，瑞士銀行家協會主席Pierre Mirabaud曾說過下面這段話:「….我們的重點不是如何設計銀行服務，而是思考對顧客來說，五到十年的時間裡，錢代表的意義是甚麼? 如何將金錢和購買的東西，例如房子、車子等連接起來，金錢和生活的關係? 感情上我們和金錢的關係?....」其實從產品移向服務最好的例子是勞斯萊斯核奇異公司的飛機引擎，在過去他們賣引擎給波音等飛機公司，但是現在他們已經不賣引擎了，他們賣的是對飛行時間的保證，他們除了提供引擎，還負責維修，並且保證非行的時間。這就是「服務設計+時間」的精隨，仔細想一響顧客「真正的需求」是甚麼，飛機公司並不是真的要買引擎，而是希望能安全、定期免費維修使用的引擎。這個思維讓他們從提供產品，變成提供服務。看完這個案例，再回到BPM/BPR與公司文化的關係，常常也有人問我，BPM/BPR到底是個甚麼樣的產品?是一套應用軟體嗎? 其實BPM/BPR並不是一個「產品」，而是一套為了建立公司文化而做的一系列「服務的設計」，不論是一個公司，或者只是一個BU，都可以透過BPM/BPR的整個作業，建立一套標準的作業規範出來，這裡面不但包含了員工與資訊系統的整合作業，也包含了員工使用線上工具及資訊系統時的作業準則。一旦這一套BPM/BPR被植入公司或BU的Daily Operational Environment日常運作環境以後，所有在組織裡的員工都會漸漸的習慣這一套BP&SOP的運作，當員工逐漸熟習這套系統運作以後，所有的跨部門間的機制運作(KPI)，就會慢慢的被建立起來。

BPM/BPR「服務的設計」的三大元素:

(1)「時間」的元素:進行服務設計時要思考員工旅程，也就是員工從瞭解你的服務，到第一次使用，到定期使用，甚至一段時間沒使用，不同時點的狀態，這就是時間的元素。

(2)「接觸點」的數量: 企業常說他們知道自己與員工的接觸點，深入思考激盪之後才發現，原來還有那麼多接觸點沒發現。舉例來說保險公司有業務部門，保單設計部門，理賠部門，每個單位都有不同的接觸點和專屬的服務。

上一篇裡我們談到如何建立公司的「文化」，其中大家都awareness要建立公司的文化這件事不是一朝一夕的事，尤其是當我們按照BPM/BPR的methodology開始建立公司的文化以後，再經過cross over functional 的kick off以後，許多的KPI也開始被置入了我們Daily Operational Environment，難道我們的公司文化就這樣能行得萬年船了嗎?。先說一個「時間」的故事:米羅Joan Miro(1893 ~ 1983) 西班牙藝術大師，他大部分的作品都常放在室外做展覽，有人就問米羅:你的作品經過日曬風吹雨淋以後，這樣很多作品不是就容易被侵蝕，被破壞了嗎?米羅回答說:「那樣更好，因為加入了時間因素，讓這些作品從3D變成了4D」。其實我們不管是發展產品設計，或是建立公司文化，或甚規劃客戶服務時，我們常常忘記了「時間」這一味重要的「原料」應該要加進去。就如一般公司發展產品時，都設有「產品設計」，但是當大多數公司提供服務時，卻很少想到應該如何進行「服務設計」，而服務設計的精隨，就是針對客戶的產品使用生命周期(時間)裡，如何去滿足他，包括公司「服務的提供」及「價值的主張」。而公司文化的建立也是一樣，我們必須要把「時間」這一味重要的「原料」在置入(BPM)BP&SOP時，透過各個自動化資訊系統及人機介面的結合，在經過PDCA的執行階段，使公司「服務的提供」及「價值的主張」慢慢的被所有員工接受及認同。

依過去我們執行BP&SOP的PDCA經驗值看來，在經過BRT及Scenario壓力測試以後，照理講所有的BP&SOP/KPI應該可以上路了才對，但是為什麼還是一堆的問題沒有完全的clear呢，當然其中會有一些是因為資訊系統migration及data base清洗移轉過程中，既有交易系統需要透過「時間」慢慢導入正軌去，但是其中最大的阻礙還是來自於過去長「時間」養成的舊習慣，最常見的就是遇事馬上產生「推、拖、拉」的狀況，有人說透過「教育訓練」可以有效的被解決，也有人說應該多發展一些「自動化的資訊系統」去解決它。其實這些方法企業也經常的在做，也許在剛做完的那幾個星期或有一些幫助，但是歸根結底還是應該回歸到「服務設計+時間」的底層裡面去 。再舉一個實際的例子來講「服務設計+時間」的概念好了。大家都知道瑞士聯合銀行(SBV)是歐洲有口皆碑的知名銀行，在2008年國際金融危機時，全世界許多銀行都受到相當大的波及影響，而瑞士聯合銀行不但安然渡過金融風暴，而且還保持小幅度的成長，瑞士銀行家協會主席Pierre Mirabaud曾說過下面這段話:「….我們的重點不是如何設計銀行服務，而是思考對顧客來說，五到十年的時間裡，錢代表的意義是甚麼? 如何將金錢和購買的東西，例如房子、車子等連接起來，金錢和生活的關係? 感情上我們和金錢的關係?....」其實從產品移向服務最好的例子是勞斯萊斯核奇異公司的飛機引擎，在過去他們賣引擎給波音等飛機公司，但是現在他們已經不賣引擎了，他們賣的是對飛行時間的保證，他們除了提供引擎，還負責維修，並且保證非行的時間。這就是「服務設計+時間」的精隨，仔細想一響顧客「真正的需求」是甚麼，飛機公司並不是真的要買引擎，而是希望能安全、定期免費維修使用的引擎。這個思維讓他們從提供產品，變成提供服務。看完這個案例，再回到BPM/BPR與公司文化的關係，常常也有人問我，BPM/BPR到底是個甚麼樣的產品?是一套應用軟體嗎? 其實BPM/BPR並不是一個「產品」，而是一套為了建立公司文化而做的一系列「服務的設計」，不論是一個公司，或者只是一個BU，都可以透過BPM/BPR的整個作業，建立一套標準的作業規範出來，這裡面不但包含了員工與資訊系統的整合作業，也包含了員工使用線上工具及資訊系統時的作業準則。一旦這一套BPM/BPR被植入公司或BU的Daily Operational Environment日常運作環境以後，所有在組織裡的員工都會漸漸的習慣這一套BP&SOP的運作，當員工逐漸熟習這套系統運作以後，所有的跨部門間的機制運作(KPI)，就會慢慢的被建立起來。

BPM/BPR「服務的設計」的三大元素:

(1)「時間」的元素:進行服務設計時要思考員工旅程，也就是員工從瞭解你的服務，到第一次使用，到定期使用，甚至一段時間沒使用，不同時點的狀態，這就是時間的元素。

(2)「接觸點」的數量: 企業常說他們知道自己與員工的接觸點，深入思考激盪之後才發現，原來還有那麼多接觸點沒發現。舉例來說保險公司有業務部門，保單設計部門，理賠部門，每個單位都有不同的接觸點和專屬的服務。

我們常聽到人們談起「某某公司的文化怎樣…」，也常聽到人們侃侃而談Google、Apple…等國外等標竿公司的文化，但是甚麼才是真正代表一個公司的「文化」卻也說不太清楚。甚麼是 Google 的公司文化? 網路上就有許多的解讀，諸如: (1) 讓所有員工的聲音及異議浮上檯面 (2) 給員工自由他們會回饋給公司更多 (3) 提供無限的食物讓工作生活化 (4) 完全無障礙式的辦公室工作環經及空間 (5) 強調「實驗、犯錯、創新」是 Google 的工作文化…等。或是有些人以一個公司的一些不同於於其他公司的特點，來稱之為這間公司的「文化」，例如:不需要打卡上下班、每周五可以穿著輕便或休閒的服裝上班、或是可以帶寵物來公司上班…等。事實上上述這些特點，只能算是一家公司在「表面上」的一些異於其他公司的「表面現象」，並不能算是代表一間公司真正的「文化」。例如:一間公司允許員工穿著 T 恤及短褲上班，但是他們內部員工的工作態度是比工務員還工務員 face，或是他們內部的階層管理非常嚴格，我們能說這間公司的文化是很「人性化管理、人才都能適得其位」嗎?麻省理工學院專門研究組織文化的頂尖學者，夏恩教授(Edgar Schein)就曾說過:「文化並不僅指辦公室的氣氛或行事方針」夏恩教授更進一步的對公司組織文化定義:「文化是為了共同目標一起工作的方式，公司員工總是照著 Follow 著這麼做，而且做得很好，因此不會想到用其他方式來做。如果公司文化已形成，員工就會自動的做好必須做的事。」這裡提到「共同目標一起工作的方式」及「員工總是照著Follow 著這麼做」就是我在前面幾篇裡提過的 BP&SOP 作業流程中的(作業準則及作業細則)，而在 BPM(Business Process Management)這裡面為什麼會形塑出，員工共同面對問題及相互協調溝通的機制，那就是 Ownership 機制的被建立起來，不管是老員工或是新員工，依照組織(Business Unit)裡的 BP&SOP(KPI)就能很快的融入日常的 Daily Operation Environment 營運環境，跨部門之間也會因為BP&SOP Cross over the Bound 在 Ownership 的運作機制下去協同解決問題，而公司的「文化」就是這樣形塑而成的。(BPM Methodology 於以後篇幅再詳述)當然企業要型塑建立這樣的一個作業流程機制，並不是一天就可以建立的，更不是照著做畫幾張流程圖，標上一些 KPI 就可以建立的，而員工照著既定的BP&SOP 當面對問題時，如何自動產生 Ownership 的機制，以及員工之間如何去Kick off 去協同解決問題，都是要靠 Business Model 的生成，及員工不斷的 PDCA去分享去學習去執行，才能慢慢的形塑出公司正確而又有效率的運作機制來。就過去的經驗值針對老公司在轉型期(Business Model Change)，既有的 BPM 要去做 BPR(Business Processes Reengineering)的工作，通常大約多要 1~2 年的功耗，得視公司的營運規模及營運系統資訊化的程度來分期規劃執行。

舉一個實際的例子好了，例如:原來公司的 Model 是以製造業為主軸的組織運作機制，但是隨著 OEM/SKD 等外包的增加，甚或需要移往海外做 Assembly 或生產時，可能公司的 Model 必須從原來 Manufacturing 為主導的型態，轉變成以Sales&Service 為主的 Model 型態，甚至產生併購或代理行銷，以及 OEM/ODM外包的型態時，其實公司的組織文化也必須從「以 R&D、製造為主」的營運型態，逐漸轉變成「以 Marketing、Sales and Service 為主」的營運型態，公司營運已久的工作文化跟心態，勢必產生很大的轉變，所以就必須要做 Model Change 的 BPR，而 BPR 在規劃之前必須要做企業的願景 Vision Alignment 校準工作，然後再依照各個 BU(Business Unit)既有的一些 Raw Data 資料來做定錨作業( Anchoring operation)，等於先作公司運作文化改變前的打底的工作。

再舉一個實際的案例好了，大家都聽過皮克斯動畫工作室(Pixar)「海底總動員」(Finding Nemo)、「玩具總動員」(Toy Story)、「天外奇蹟」(up)等膾炙人口的影片都是出自這個工作室，如果單從 Pixar 的動畫製作及影片成型工作的工廠看過去的時候，會覺得他們與一般大型動畫電影製作團隊的工作室，沒有甚麼太大的差異，但令人驚訝的是，為什麼 Pixar 工作室高超的「創意」表現，及動畫電影表現的手法會高出一般的水準呢?其實 Pixar 工作室最大的優勢就是他們的「工作文化」，仔細去 viewing 他們的 BP&SOP 才發現，他們的轉折點就是在，從創意的產生到導演製作及修編的整個過程裡，與一般的大型動畫電影製作有非常大的不同。很多電影工作事都有一個故事發展部門，決定採用甚麼樣的點子之後，就交由導演製作群進行電影製作。但是 Pixar 則不同，他們認為導演比較有動機去發展自己的構想，於是以導演為中心，其他人則協助導演實現他的構想。Pixar 的故事發展團隊每天都會提出意見，增加影片創意的活水，這個過程包括坦率、毫不保留的說出自己的看法，即使不是參與實際製作的人也能發表意見，儘管有些人的批評可能過於尖刻，但公司鼓勵每一個人誠實地說出想法，Pixar 所有成員都瞭解他們的共同目標，製作高品質、原創電影。這就是公司優先順序當中排在第一位的，這樣的流程與優先順序漸漸融入 Pixar 的創意文化，他們按照這樣的方式推出一部又一部叫好又叫座的電影。

在上一篇裡提到『追蹤資本運用效能最常見的指標就是淨資產報酬率(Return on Net Assets)。一家公司的淨利潤除以淨資產，就可以計算出淨資產報酬率。如果分子的淨利潤增加，或分母的淨資產減少，報酬率就會提高。依常態來看淨利潤要增加其實沒那麼容易，因為公司必須賣出更多的產品，至於淨資產減少通常比較有可能做得到，通常一般企業或工廠最常用的方法，就是透過外包機制作業來做到。』但是「外包機制」說起來容易，但是要執行起來，並沒有那麼容易做，而且在現今「少量多樣」的訂單及商業模式(Business Model)之下，更是不容易做到恰到好的流暢境地。

現在就讓我們來談一下「外包機制」要如何建立起來好了。「外包」是指企業動態地配置自身和其他企業的功能和服務，並利用企業外部的資源為企業內部的生產和經營服務。但是大部分企業對外包所預設的兩大期盼目標多為:(1).為了減低營運成本;(2).增加經營績效。但是不管是營運成本的減低也好，或是經營績效的增加都不可能一蹴而成，荀子《勸學篇》：“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”也就是所謂「蹲馬步的基本功一定先要練好，練的扎實一點才行。」那外包的基本功是甚麼?它就是我前一篇所提過的「BPM/BPR」是也。自從勞退新制推行之後，人事成本等於無形中增加 6%，精打細算的老闆，對外包會有甚於以往的強烈需求。台灣有 40%的企業有外包（outsourcing）經驗；另一項調查指出美國有 90%的公司至少有一項業務外包。而愛迪西（IDC）的研究報告也統計出「現在可以說除了品牌，沒有什麼不可外包。」從外包的演進過程，可以看出一開始只是單純的設備管理委外，接著是部門外包、程序外包（Business Transformation Outsourcing），到最近熱門的境外委外（Offshore Outsourcing）與全球尋購（Global Sourcing）。

曾經訪談過不少位企業老闆及掌管外包的主管們，請教他們對外包的期望及到底他們為甚麼要外包?得到大部分的回答都是為了要「降低生產成本」而作為，很少人回答是為了要「增加生產效率」的作為。其實「降低生產成本」及「增加生產效率」本來就是一個企業也好，或是工廠也好，天天都應該要去追求的不是嗎?至於需不需要靠「外包機制」來解決，其實並非是一個絕對的判斷因素。說來說去還是回到上面我說過的，是從「淨資產報酬率(Return on Net Assets)」來著手，其實企業經營績效的建立，有點像用手去擠毛巾一樣，一點一滴的去擠，所以也不能說是因為勞退新制間接造成人事成本的上升 6%，所以就要外包出去或移往海外去生產，其實「外包」還有一個是我們一般所看不到的部分，就是「外包群聚效應」的影響。因為外包機制裡要考慮的因素很多，尤其是「供應鏈」的問題及外包地區政府的租稅、優惠政策、勞工素質及勞工政策、環境因素等，而這一些因素的可控權利並非為我方所能完全掌控的，而且供應鏈的群聚條件及建立也非一朝一夕可以馬上就有的，當然企業的敏銳度是一個企業致勝於競爭環境中的必要條件之一。寫到這裡再回到我們的主題，到底要怎麼樣去啟底我們的外包機制(如果我們先把哪些非可控的外包條件方一邊，先從自己內不來著手的話該怎麼做最好)。經過多年的經驗篩選下來，其實應該回到，先從主要「客戶的長期需求面」先著手，再對應到我們的「產品面」，再從產品面去看「生產及供應條件」等，再從上面這一些需求區塊的分析裡，找出對我們能調整「淨資產報酬率(Return on Net Assets)」的伸張條件中歸納出我們的「外包機制」來。所以我們的流程改造必須從以前 Inside out 為主的Model 模式，改成 Outside in 的方式來運作才能快速的去因應客戶頻繁的規變及客製化的需求。如果從客戶面的需求來看產品企劃的話，我們不能只屈就於所謂的「自己工廠裡能生產的產品」為主，所以我們的產品策略是不是更應該伸展出去到，例如:自己有部分技術能力的產品面上，以及甚至於自己還沒有技術能力，而需要完全引進的領域的產品面上，在外包機制上面就需要考量，對客戶供應面上面，最利基的地方去著手，也許是採就近外包策略，或部分模組化外包策略，或是依供應鏈的條件做「同期化」流程的改造，或是依標準化模組條件採自動化或部分機器人產線…等策略。如果單就生產條件的外包模式來說，其實愈是標準化程度高的，或是愈是模組化組裝程度高的，或是同期化做的愈好的…這一類的生產條件外包(包含生產線)成功率才愈高，而可能收到的生產成本的節制及降低，甚至生產效率的提升才愈有機會成功。

由於台灣早期的工廠型態多以 OEM 代工起家，隨著自身的 R/D 及技術能力的提升，許多 OEM 廠逐漸開始進入 ODM 生產模式。隨後因為 3C 產品及供應鏈等產業聚落化及群聚效應的不斷擴大，台灣許多單一產品(例如:PC 產業)更進入到OBM、CMMS 的加值製造商業模式(Business Model)。但是這些商業模式不管你怎麼變，你的基本核心價值仍在於你的 Manufacturing Capability 核心生產製造能力為基礎，而台灣廠商無論在 BOM 的採購、Stock 控管能力上，駕臨世界第一以外，在 Delivery 達交率方面的可控能力也堪稱世界第一。也因為這樣國外的買家也愈益變換各種訂單的玩法，一方面去減輕其下單及銷售的成本負擔，更從附加價值更高的客製化訂單去增加其營收利潤率，其中的玩法也愈玩愈多樣化，從早期最制式化的 MTO(Make to Order)面向接單生產模式，玩到MTS(Make to Stock)面向庫存生產、ATO (Assembly to Order)面向訂單裝配、ETO (Engineering to Order)面向訂單設計、MTF (Make to Forecast)面向供貨周期、CTO(Configuration to Order)面向客製化生產模式…但是不管是怎麼變，其實都圍繞在你的 R/D 能力、Customized ability 客制化能力、BOM Cost Down 能力、Assembly Extensibility 組裝擴充能力…等需要像「擠毛巾」那樣一天天的有耐心的一點一點的向前進步。

說了那麼多，其實主要的變化仍在於「製造業的服務化」model 模式的轉變，所帶來的衝擊才是最大的問題。因為製造業的核心流程 always 多以 Inside out 為主，但是當客製化或是需求面逐漸變化的時候，原本以 MTS (Make to Stock)面向庫存生產模式，隨著訂單型態，諸如:ATO (Assembly to Order)面向訂單裝配、ETO (Engineering to Order)面向訂單設計、MTF (Make to Forecast)面向供貨周期、CTO (Configuration to Order)面向客製化生產模式愈趨增高的時候，其實所有的BP&SOP 必須做 model Change 的改變，應該要改成 Outside in 的方式來運作才能快速的去因應客戶頻繁的規變及客製化的需求，這也是我們一直在提的「製造業服務化」的 BPR 改變。但是 Outside in 的 model 其中最難控制的地方在於，首要是 BOM 及 Module（部件）的快速 cost down 及隨境（外包或外地）組裝的能力是否迅速的被建立而能有效率的運作。做工廠久了的人都知道「計畫永遠是趕不上變化」尤其是隨著市場競爭遊戲愈趨複雜多變，而且「少量多樣」已成為未來競爭的焦點的時候，那工廠的產線要怎麼做因應呢？許多人開始採取 more Automation 自動化生產線設備的投入，以為這樣應該可以完全解決「少量多樣」的訂單問題，也有人採取「單一產品訂單 module 化的生產」與「客制化高的或單價高的訂單」做分流生產，也有人採取「中央接單模式」加上「全球分流外包模式」來生產…許多生產模式來因應。根據我們多年來的統計及數據跟蹤分析的結果，雖然上述這一些方法或能解決部分的問題，但是仍然有許多「非可控因素」始終無法有效的被解決，其中最難控制及被解決的問題，諸如：客戶訂單「規變」的預測及應變措施，客制化產品產線「同期化」的可控因素干擾，生產線面對客制化需求的一再的變化（甚至有的訂單臨在即將交貨期到期前仍然在改變的狀況），期貨訂單面對不斷 material 主要原材料價格不斷上漲的問題…。在面對這一些問題的時候，其實一個核心問題，那就是「生產線或組裝線不太容易做彈性化生產」的問題，就算是一家自動化生產線已經很高的工廠，產線前端的變化永遠還是大於產線後端的變化，如果是單一或單純model 的產品生產線，也許還容易去做因應及改變，但是在現今「少量多樣」的訂單型態愈趨增多的情況下，要有效的去解決上述這些問題，除了要靠非常快速「數據化資訊系統」來 support「智能化演算跟決策系統」的支援外，其時最重要的是應該要設置一個 Aggregator 調制的角色(也許是一個系統，也許是一個人機融合的機制)來盡可能的做 Scenario simulation 事件模擬及決擇 Decision make，因為生技單位只能在有限的變化下（可控因素高的）條件下做調制，可是當「時間因素」、「模製具上下生產線因素」、「關鍵零組件組裝及供裝同期化因素」等加進來以後，你很可能針對前後訂單的生產配送產生非常大的矛盾及衝突，這個時候Aggregator 就可以快速的產生運作機制，一方面積極的馬上與客戶做溝通及協商，另一方面可以把「最正確的模擬結果」告訴後端的產線，甚至也可以立即啟動 Alert 或緊急救援機制去 Back up。